- Apenas el 37% de las empresas tiene una unidad de riesgo que le reporta directamente a la dirección.
- El 21% de las mesas directivas realiza trimestralmente una revisión de amenazas con el área responsable.
- “Existe aún la idea de que los temas ambientales o comunitarios… se pueden solucionar con lobby”, afirma Ignacio Larraechea, de Acción RSE.
- Unicamente el 7% de los directorios analiza la utilidad y aceptación de los reportes de sostenibilidad que se difunden a los grupos de interés.
Publicado por La Segunda, viernes 20 de mayo de 2016.
¿Cómo controlan los riesgos los directorios? Respuestas a SVS
“Los directorios tienden a ocuparse más de los riesgos legales y financieros”, observa Juan Pablo Bórquez, socio director de BY Asesores, dejando de lado los de tipo ambiental o social.
Este abogado y economista sostiene que ese sesgo no es raro que se dé porque la mayoría de los directores han sido formados en dichas áreas, “son abogados, ingenieros civiles o comerciales y faltan personas con visiones más holísticas e integrales en la composición de las mesas”.
Pero también influye la regulación “que señala que los emisores de valores de oferta pública deben entregar información suficiente, fidedigna y oportuna respecto de la situación legal, económica y financiera de la sociedad. Los riesgos propios de la actividad o del negocio y las medidas para mitigarlos son mencionados en la normativa en forma mucho más secundaria”, explica Bórquez.
Sin embargo, las grandes crisis que han afectado a las empresas locales en los últimos años son de tipo ambiental o social. El caso que se estudia en las universidades es el de Freirina. “Una planta criadora y faenadora de cerdos, donde se invirtió US$ 600 millones y que generaba más de 3 mil empleos. Era un buen proyecto, socialmente relevante para la comunidad, pero ambientalmente crítico y muy mal gestionado. En Freirina perdieron todos: los accionistas de Agrosuper porque la planta se cerró y la comunidad porque se quedó sin una fuente de trabajo”, argumenta Matías Larraín, socio del estudio Barros, Claissac y Larraín.
O también ha saltado el caso de algunas empresas dedicadas a la producción de salmón que “no hacen mención en sus memorias anuales que su negocio está expuesto a riesgos sanitarios y de enfermedades. Y es evidente que sus resultados se han visto afectados por ese factor de riesgo con el consiguiente efecto financiero”, ejemplifica Bórquez.
Sólo el 37% de las 205 sociedades que contestaron las preguntas relativas a prácticas de gobiernos corporativos contenidas en la Norma No. 385 de la SVS, dijeron que tienen una unidad de gestión de riesgos que le reporta directamente al directorio y el mismo porcentaje dice seguir las recomendaciones internacionales que se dan a la hora de definir la forma de definir las amenazas y administrarlas.
“Hágase cargo”
“No es extraño que en las reuniones de directorio se le dé poca importancia a los temas de sustentabilidad porque los directores tienen todavía una visión restringida del papel de la empresa en la sociedad”, dice el gerente general de Acción RSE, Ignacio Larraechea. Persistiría aún la opinión que su rol se circunscribe a rentabilizar la inversión y generar empleo.
En todo caso, habría aires de cambio. “Los directores jóvenes están más conscientes de que no le pueden entregar estos temas al Estado –medioambientales y sociales- y que deben aprender a manejarlos. En parte, esta reacción también obedece a que cuando no lo han hecho y termina el problema en manos del regulador, la solución que se encuentra es mucho más dura para la empresa. En cierta manera, esta conducta sigue siendo reactiva”, reconoce Larraechea.
Conceptos como stakeholders –grupos de interés- o crear valor compartido comienzan a hacerse más comunes en boca de los directores. El 56% de los directorios informa a sus nuevos integrantes sobre los grupos de interés que han identificado. “Muchas compañías, especialmente las más grandes, los han incorporado a sus modelos de gestión estratégica. La estructura de compensación de altos ejecutivos ha ido cambiando también. Por ejemplo, el componente variable se asocia también al cumplimiento de objetivos de largo plazo”, matiza Larraín.
Larraechea tiene la idea de que la sustentabilidad –que es la gestión de largo plazo que apunta al equilibrio económico, social y ambiental- no está incorporada dentro de la estrategia de las compañías, “es más bien ‘hágase cargo del problema’. Todavía existe la idea de que los temas ambientales, comunitarios, con los proveedores o con las autoridades se pueden solucionar con lobby”. En esa línea, sólo el 21% de las mesas revisa trimestralmente los riesgos con la unidad respectiva.
Y apenas el 7% de los directorios dijo a la SVS que analiza la utilidad y aceptación de los reportes de sostenibilidad que se difunden a los grupos de interés identificados por la empresa.
Lo que sí es notorio, apunta Larraechea, es que “los gerentes de asuntos corporativos que antes perseguían a los directores para que les firmaran sus informes de sustentabilidad, hoy son más importantes dentro de la organización y más consultados. Lo mismo ocurrió con los gerentes de recursos humanos hace diez años”.
También han empezado a surgir inversionistas que sí hacen la diferencia, sobre todo en el exterior. Larraín menciona el surgimiento de fondos verdes que sujetan su decisión de inversión a que las compañías cumplan estándares ambientales. Se están creando además los índices bursátiles de sostenibilidad y de gobierno corporativo que permiten diferenciar entre las que cumplen o no –al menos formalmente- con las buenas prácticas. A lo que se suma que en algunas bolsas extranjeras se exige el cumplimiento de exigencias mínimas de gobierno corporativo o prácticas de sostenibilidad para listarse.
Bórquez dice que la Norma No. 385 es un esfuerzo valioso de la SVS por reunir información sobre las prácticas de los gobiernos corporativos, “ahora falta que el mercado haga su escrutinio”.