- “No podemos permitir que el know how se pierda cuando alguien se va”, señala el presidente ejecutivo de la minera.
- Para 19 de los cargos más altos, hay identificadas siete mujeres, destaca la directora Laura Albornoz.
- Se evaluaron 4.200 cargos, de los cuales 370 se definieron estratégicos. Ya hay 149 candidatos a sucesores con su plan de desarrollo en marcha.
Publicado por La Segunda, viernes 24 de junio de 2016
“La primera obligación de un ejecutivo es tener identificado a su sucesor porque no podemos permitir que el know how se pierda cuando alguien se va, especialmente en cargos críticos”, argumenta el presidente ejecutivo de Codelco, Nelson Pizarro, a la hora de explicar las razones que lo llevaron a instruir un plan de sucesión para la compañía.
Eso ocurrió a fines de 2014 cuando recayó sobre la vicepresidencia de Recursos Humanos la tarea de seleccionar “líderes potentes en lo técnico y 110% éticos”, apunta el vicepresidente de esta área, Daniel Sierra.
Durante el 2015 se identificaron 370 cargos estratégicos y críticos para Codelco. ¿Para qué? Para elaborar un plan que prepare a dos o tres sucesores por cada uno de ellos que permita llenar el cupo cada vez que se produzca una vacante. PWC apoyó en el levantamiento de cargos críticos, Korn Ferry ha estado en la identificación y validación de reemplazantes y en la elaboración de planes de desarrollo, y Newfield Network es el responsable del coaching si se llegara a requerir.
Son pocas las empresas chilenas que tienen implementado estas prácticas. De hecho, sólo el 31% de las 205 compañías que contestaron a la SVS por la Norma No. 385 dijeron que tenían este tipo de planes en sus firmas, aunque ninguna es de la envergadura de Codelco.
La rotación de Codelco
Desde 2010 a esta parte, Codelco ha tenido tres presidentes ejecutivos (Diego Hernández, Thomas Keller y Nelson Pizarro) y de las nueve vicepresidencias actuales, el único que sigue en su puesto es Rodrigo Toro en Comercialización.
No fue fácil para Nelson Pizarro armar su grupo de ejecutivos cuando asumió en septiembre de 2014. “Me di un tiempo para conocer a los que no conocía y acorde al desempeño de cada uno, decidí hacer los cambios. Primero quise poner gente de adentro de la empresa , y eso no fue fácil. En algunos casos tuvimos que ir a buscarlos afuera (cinco de nueve)”. En general, el reemplazo de un vicepresidente ha tomado entre 60 y 90 días.
Los 370 cargos caracterizados equivalen al 8,7% de los puestos ejecutivos y profesionales de la compañía. La búsqueda de los posibles sucesores comienza desde el presidente ejecutivo, pasando por las vicepresidencias, gerencias generales, hasta profesionales y jefes de área.
“El día en que Nelson Pizarro renuncie, estaremos en condiciones de presentarle al directorio, al menos, 2 candidatos a sucederlo que trabajan dentro de Codelco y que han sido evaluados y entrenados para eso”, señala Daniel Sierra. Lo mismo ocurre para los cargos de vicepresidentes y gerentes generales que son a propuesta del presidente ejecutivo y ratificados por el directorio.
Para la directora, Laura Albornoz, “esta política apunta a mejorar y potenciar las capacidades internas. Me parece destacable que hayan siete mujeres preparándose para los 19 cargos ejecutivos más importantes de la corporación”.
Durante el año pasado, 77 personas ingresaron a este programa de sucesión para los cargos a nivel corporativo de presidente ejecutivo, vicepresidente y gerentes generales. La mayoría tiene entre 40 y 59 años. A mayo ya suman 149 profesionales porque se amplió el trabajo a algunas divisiones, donde la edad promedio está entre 33 y 49 años y el 84% son hombres. Ninguno de ellos sabe para qué cargo o cargos están postulados, pero sí tienen internalizado que habrá un plan de desarrollo individual para reforzar aquellos aspectos que se detectaron más débiles.
“Ya estamos viendo los primeros resultados. Hemos sido capaces de presentar candidatos para cargos que han quedado vacantes en 48 horas”, explica Mary Carmen Llano, especialista senior de Desarrollo de la Sucesión.
De 50 puestos que se han desocupado este año, 20 fueron reemplazados por personas que integraban el plan de sucesión. “Algunos de estos profesionales pueden no estar completamente listos, pero ahora sabemos que necesitan apoyo en determinados aspectos y se lo damos”, acota Didier Ríos, gerente corporativo de Reclutamiento y Desarrollo.
A fines de junio, el comité de Gestión del directorio revisará el Plan de Sucesión y sus avances, aunque varios directores ya lo conocen.
Pizarro dice que lo mismo le ha pedido a sus ejecutivos
“Es parte de mi responsabilidad dejar sucesores”
-¿Qué rol va a jugar en la preparación de los candidatos a sucederlo?
-Es parte de mi responsabilidad dejar sucesores preparados para que puedan guiar esta compañía. Tengo un rol muy activo en este proceso, estoy involucrado en los planes de desarrollo de mis sucesores y estimulando y respaldando su crecimiento. Y lo mismo le he pedido a todos los ejecutivos de Codelco.
-¿Usted había estado en una empresa que tuviera un plan de sucesión?
-Desde luego, el caso más relevante fue en Disputada de Las Condes en donde esta tarea fue un foco de gestión de la máxima prioridad.
-¿Cuántos candidatos a reemplazarlo existen en Codelco? ¿Se nombra a Alvaro Aliaga, vicepresidente de Operaciones Centro-Sur, y a Octavio Araneda, vicepresidente de Operaciones Norte?
-Son varios, hay que tener opciones, con distintos perfiles. Obviamente no le voy a dar los nombres.
-¿Qué puntos a favor tiene un programa de este tipo?
-Esta es una necesidad crítica porque le otorga sustentabilidad a la compañía, con una base de sucesión con personas preparadas para asumir los cargos críticos y estratégicos.
Para los sucesores es una tremenda oportunidad de desarrollo profesional, con experiencias en otros contextos, culturas, escenarios técnicos y desafíos.
¿Qué dicen los expertos?
“Un plan de sucesión debe tener claras las competencias y experiencias requeridas para asumir los cargos” que se definen como críticos, explica Rafael Rodríguez, presidente de Seminarium.
Luego “se identifican a los ejecutivos de alto potencial, se hace un proceso de selección y se valida este potencial aparente. Hecho esto, se ven áreas de desarrollo y mejoría con planes específicos para desarrollar las áreas más débiles” de los candidatos.
Posteriormente se diseña un plan de entrenamiento. “Por ejemplo, el Banco Santander rota a sus ejecutivos por distintos cargos. El gerente de riesgo puede pasar a comercial o puede irse a otros países. En alguna época este banco tenía unos tres o cuatro ejecutivos que podrían haber sucedido al gerente general. Claudio Melandri era uno de ellos. Otro gerente general potencial era Andrés Roccatagliata; hoy gerente general de Ripley”, agrega.
También hay planes que consideran esquemas de coaching para habilidades más blandas y cursos para aquellas experiencias más duras.
Anastasia Samokhvalova, executive consultant de ingeniería y logística de Randstad, señala que “en general son multinacionales que importan este tipo de prácticas a Chile”. Afirma también que “estos programas de sucesión tienen más ventajas que riesgos”, dice.
Para ella uno de los riesgos que se corre es que los gerentes de mayor edad les dé miedo perder el trabajo si entrenan a sus sucesores, pero “la labor de ellos no es meter goles, sino que estimular a cada uno de su equipo a meter la mayor cantidad de goles posible. Por otra parte, sin sucesión, los gerentes actuales tampoco pueden crecer en su carrera, porque no tienen quién los reemplace”.