- “La efectividad de un director no depende sólo de cuántas horas esté involucrado, sino también influye cómo la empresa lo ayuda a prepararse”, dice el presidente ejecutivo de esta compañía que fabrica tableros de madera.
- “Algunos ejecutivos cumplimos dobles roles, lo que antes era un pecado, hoy es un estándar”, explica Salas, cuyo gobierno corporativo es reconocido como uno de los de más alto estándar del mercado local.
- Este año el directorio se capacitará en evaluación de riesgo y recurrirán a especialistas en “entornos políticos, estratégicos, tecnológicos, de nuevas tendencias sociales y financieros y a especialista en sustentabilidad”, anuncia.
Publicado por La Segunda, viernes 20 de mayo de 2016.
El actual presidente ejecutivo de Masisa, Roberto Salas, conserva su acento ecuatoriano, poco distinguible a los oídos de los chilenos, aunque él sí es reconocido por ser uno de los ejecutivos que más experiencia tiene en integrar a la gestión los resultados financieros con los sociales y ambientales. “La forma en que haces los negocios define la forma en que mides su éxito”, explica.
Salas está vinculado desde 1989 al Grupo Nueva que es el controlador de Masisa –fábrica de tableros de madera que en 2015 tuvo una utilidad de US$ 52 millones- con el 67% de la propiedad. El Grupo Nueva es una “rareza” para los cánones locales pues pertenece a un fideicomiso llamado Viva Trust, constituido en Bahamas y fundado por el empresario suizo Stephan Schmidheiney, quien no tiene rol alguno hoy, pero sí dio un mandato en 2003 en torno a la sustentabilidad.
-¿Por qué el directorio de Masisa anunció que se capacitaría en la evaluación de riesgos?
– Los avances tecnológicos, los ciclos económicos más cortos y volátiles y las incertidumbres políticas que son el pan de cada día no sólo en Latinoamérica, sino también en Europa donde España lleva meses sin formar gobierno. En ese escenario el mejor preparado será el que pueda interpretar de mejor forma el entorno, ya sea para una proyección de 6 meses o 6 años.
-¿A quiénes recurren?
– A especialistas en riesgo de entornos políticos, estratégicos, tecnológicos, de nuevas tendencias sociales y financieros y a especialista en sustentabilidad. También a nuestros directores.
-¿Riesgo es sinónimo de amenaza?
-Sí, las empresas vivimos una paranoia que es positiva… Tenemos que estar mucho más atentos que antes a lo que está pasando hoy o podría suceder y de qué manera eso puede matar nuestra visión del negocio o encarecerlo o dificultar su concreción. Estos sensores de riesgo hay que verlos de manera proactiva y no con temor.
Prepararse para nuevas crisis
-¿Por qué usted asumió con dedicación exclusiva la presidencia de Masisa en 2015?
-Porque había mercados relevantes para la empresa que se estaban complicando como Venezuela y Brasil y un megaproyecto en México, entonces el directorio se reestructuró para involucrarse más en el seguimiento estratégico y dejarle a la gerencia general, el resultado de corto plazo.
-¿Qué riesgos han aparecido?
– Hay que estar preparados para nuevas crisis (económicas).
-¿Por eso recompraron bonos por US$ 100 millones?
-Eso es parte de una respuesta. Alivianamos la empresa y redujimos los niveles. Por ejemplo, el gerente general corporativo también es el de Andinos. Algunos cumplimos dobles roles, lo que antes era un pecado, hoy es un estándar. Acercamos al trust al directorio para mejorar la sincronización de la toma de decisiones, a través de la incorporación de dos ejecutivos del grupo controlador. También mejoramos la detección de amenazas, estableciendo una cultura del management que mira menos el espejo retrovisor y más hacia el parabrisas.
-Eso es un cambio de mentalidad.
-¡Para todos! Normalmente el 90% de las reuniones se dedicaban a explicar los resultados y el 10% a ver lo que íbamos a hacer. Eso limitaba la capacidad de adaptabilidad de las empresas. Hoy hacemos planeación de escenarios de manera más frecuente .
“Decidimos autorregularnos”
Roberto Salas reconoce el esfuerzo de la SVS por mejorar el estándar de los gobiernos corporativos de las empresas que hay tras la norma No. 385. “Nosotros estamos entre las 4 o 5 sociedades que más prácticas implementamos y cuando vemos lo que nos falta, siempre se da la discusión de por qué no aspirar al 100% de cumplimiento, pero algunas de esas prácticas no nos generan beneficio alguno”.
-¿Cómo mejoraron su gobierno corporativo?
– Buscamos las regulaciones que existen, pero también definimos lo que es necesario para la empresa y sus stakeholders o grupos de interés. Decidimos autorregularnos.
-¿Cuál es su diagnóstico del manejo de los directorios?
– El foco de los gobiernos corporativos ha estado en evitar los abusos de los mayoritarios sobre los pequeños accionistas, que es importante (pero no suficiente). Es más complejo generar balances cuando los stakeholders son múltiples, es decir, cuando se toma en cuenta a los accionistas, inversionistas, colaboradores, clientes, proveedores, comunidades y autoridades, por nombrar algunos, que cuando sólo se ve al accionista, que es la visión antigua.
-¿En qué se traduce esto?
-Tenemos el comité de Directores, exigido por la ley, que revisa los estados financieros, las transacciones entre partes relacionadas, y ese tipo de cosas. Pero contamos con otros dos comités: el de Riesgo y Auditoría que funciona bimensualmente enfocado a los riesgos de proceso, de información y estratégicos; y de Estrategia que lo formamos en 2015 porque tenemos 21 proyectos que definimos clave y que este comité debe seguir trimestralmente. Por ejemplo, en él recae revisar el crecimiento de nuestra participación en México.
-¿Y el comité de Revelaciones?
-Está constituido por la administración, por exigencia del directorio, donde cada trimestre todas las gerencias generales y gerencias corporativas tienen que formalmente revelar si en los estados financieros que se publicarán, hay alguna información importante que no se está proporcionando. Ese procedimiento lleva la firma de los ejecutivos principales.
-¿Cuál es el sentido de esto?
– Involucrar. La responsabilidad del gobierno corporativo recae sobre todos los que formamos la empresa.
Al mes, un director dedica 25 horas a Masisa
- ¿Cuántas son las horas mínimas que un director le debe dedicar a Masisa?
- -En promedio, le dedican entre 25 a 30 horas al mes en preparar y atender las reuniones. Además, tenemos la práctica de que 4 de los 12 directorios anuales se realizan en nuestra instalación en Cabrero o en tres operaciones fuera de Chile.
- ¿Son suficientes horas?
- -Es que la efectividad de un director no depende sólo de cuántas horas esté involucrado, sino también influye cómo la empresa lo ayuda a prepararse. Los directores deben recibir en tiempo suficiente y en cantidad suficiente los informes que van a requerir. Nosotros les mandamos una semana antes toda la información que necesitan.
Planta en Cabrero:
Se abrió un cupo para 50 plazas y llegaron 500 mujeres
“Cabrero era una planta bien machista”, reconoce Roberto Salas, presidente de Masisa. “En 2010 debíamos duplicar la producción de molduras y el diagnóstico era que no había mano de obra disponible porque la minería se la había llevado para el Norte. Empezamos a preguntar y uno de los operarios dijo: ‘A mi tía le puede interesar’. Otro propuso a una prima. Con muchas dudas, abrimos 50 plazas y en un fin de semana se inscribieron 500 mujeres. Esto nos produjo otro tipo de problemas. La planta no estaba diseñada para tener operarias. En dos semanas tuvimos que construir baños y vestuarios. Hoy son 100 mujeres las que trabajan allí de una dotación total de 350 y la calidad del producto que se fabrica ha mejorado”.
La participación de mujeres en Masisa llega al 20%. Y cuando se sube a los estamentos superiores, hay 8 mujeres entre los principales 40 puestos gerenciales y hay una directora mujer desde hace 8 años.
Salas señala que han optado por no hacer discriminación positiva, “lo que tenemos son políticas igualitarias”.
El aporte de cada director
- Rosangela Mac Cord de Faría, brasileña, especialista en manejo de riesgos.
- Ramiro Urenda, chileno, conoce de retail y canales de distribución por su experiencia en Derco.
- Miguel Héctor Vargas, mexicano, ayuda a mejorar la operación de Masisa en México.
- Andreas Eggenberg, suizo, aporta su experiencia en fondos de inversión y es muy importante en el Grupo Nueva.
- Jorge Carey, chileno, da su visión de abogado.
- Roberto Artavia, costarricense, especialista en estrategia y seguimiento de estrategia.
- Roberto Salas, ecuatoriano, tiene el conocimiento del negocio.