- “Habrá un cambio fuerte en la representatividad que tienen los empresarios. Eso no puede durar más”, opina este director de Embotelladora Andina y de Banco Consorcio.
- “Los grandes cambios en las empresas los estamos haciendo nosotros, los de la generación X”, no los millennials”, sostiene el ex presidente de la organización de empresarios cristianos.
Publicado por La Segunda, martes 26 de junio de 2016.
El gusto por la cocina viene por “el lado de mi madre”, reconoce José Antonio Garcés Silva. Dice que le encantan los cocimientos lentos, esos que demoran cinco horas, y quienes le conocen aseguran que los hace muy bien.
La cocina ha sido una de sus principales entretenciones desde que dejó de competir maratones porque “me lesioné”, pero ahora quiere volver en calidad de amateur. “Estuve diez años corriendo, hice como 4 o 5 veces el maratón de Nueva York, corrí en Chicago y Berlín… me tocó vivir la bomba en Boston (2013). Mi hotel estaba al frente de la meta y cuando la pasé, lo normal hubiera sido juntarme allí con mi familia, pero esa vez fui solo a competir y partí al hotel. Subí al dormitorio y cuando abrí el frigobar para sacar agua, sentí el primer bombazo y luego el segundo que explotó en el lugar donde todos se reúnen con sus familiares. Esa cuestión me afectó mucho”.
-¿Esa fue la última vez que corrió?
-No, después corrí Nueva York.
-¿Por qué competía?
-Era entretenido. Correr te sirve mucho para sacarte el estrés de encima. He estado dos años sin hacerlo y lo he necesitado.
José Antonio Garcés forma parte de una nueva oleada de empresarios que bordea los 50 años. Acaba de dejar la presidencia de la organización de empresarios cristianos, USEC, es director de Embotelladora Andina y Banco Consorcio y presidente de Banvida, todos negocios en que incursionó su padre, José Antonio Garcés, y donde los hijos han comenzado a tomar un rol más relevante.
Uno se instala en una sociedad
-¿Hay una nueva generación empresarial o todavía no?
– Hay una generación nueva con una forma de trabajar distinta, que vive una regulación diferente y tiene afán de transparencia.
-Sin embargo, cuando uno ve las memorias de las compañías, los riesgos siguen siendo de tipo financieros y los temas medioambientales o comunitarios se relegan al libro de sustentabilidad.
-Eso está cambiando muy rápido. Existe una nueva generación de profesionales que tiene metido en la cabeza el tema medioambiental que antes no existía. Sin embargo, el gran cambio se generará cuando los incentivos que se pongan a los empleados y ejecutivos incluyan el cuidado del medio ambiente, la comunidad y la sustentabilidad.
-¿Qué le pide a un proyecto?
-Hoy en día cualquiera que hace un proyecto, debe entender que se instala en una sociedad, no en un sector, donde hay personas que tienen que sentir como propio el proyecto. Molymet lo hizo en San Bernardo al crear un parque y en medio de esta área verde, amplió su planta. ¿Qué hizo al final Molymet? Hizo un parque, no una planta. La arquitectura de un proyecto debe también estar alineada con la zona donde se está instalando.
“Hemos tenido que desaprender paradigmas”
-Y esta modernidad cómo convive con un Francesco Starace, CEO de Enel, controladora de Enersis, que habla de la necesidad de infundir miedo para lograr el objetivo…
-Eso es una locura. Creo que se trata de todo lo contrario, hay que tener una compañía que atraiga los talentos. Recibimos profesionales muy buenos, pero pasado un período quieren viajar y te dejan. Muchos dicen que los millennials hicieron los grandes cambios, pero los grandes cambios en las empresas los estamos haciendo nosotros –la generación X- que es una generación muy educada, pero muy encapsulada. En general, somos ingenieros o economistas.
-¿Se le habría ocurrido ir un año a viajar por Australia?
-No, jamás. Hemos tenido que desaprender todos los paradigmas que teníamos en la cabeza y volver a aprender nuevamente.
-Declaraciones como las de Starace promueven a los “Yes Man”…
-Lo que se necesita en una empresa es que haya gente que te diga que estás equivocado. Que alguien te diga: “Oye no puedes estar conversando con tal persona”. Si hay un líder que mete miedo y nadie se atreve a decirle nada, la compañía se puede ir para abajo. Más que desalentar a los profesionales jóvenes, hay que darles espacio. Eso es lo que cuesta más.
-¿Por el quiebre generacional entre los directorios –mayores de 60 años- y las dotaciones que tienen entre 25 y 40 años?
-Sí, pero estamos en un período de transición. Muchos de los directores que están en las compañías son los que formaron los negocios. Antes hubieran jubilado a los 60 años, hoy un hombre de 70 o 75 años está igual de activo y es muy difícil sacarlo cuando además ha creado negocios de este tamaño. Yo creo que estuvimos a punto de perder una generación de empresarios completa, la mía.
-¿Perder en qué sentido?
-Hablo de perder la oportunidad de manejar las compañías arriba.
-¿Algo así como lo que le sucede al Príncipe Carlos?
-Exactamente, yo llegué a pensar que cuando salieran todos estos señores, no nos iba a tocar entrar a nosotros, sino a la generación que viene más abajo. Pero no fue así.
-¿Lo evitó el hecho de que los cambios fueron muy vertiginosos y esa generación de más edad no se halló preparada para afrontarlos?
-Exactamente. Lo mismo le sucedió a la Iglesia, jamás a uno se le hubiera ocurrido que un Papa pudiera renunciar. ¿Por qué renunció Benedicto XVI? Porque se generó un ambiente muy distinto a lo que había antes y que requería de renovación. Hoy hay un aceite que ayuda a que la rueda gire más rápido.
Por ejemplo, en Falabella salió toda la plana de arriba e inmediatamente aparecen los hermanos Solari, pero ellos ya estaban actuando desde hace mucho tiempo así, con pensamiento distinto, ahora lo que cambian son las caras.
-Pero es importante el cambio de caras.
-Sí, por supuesto. Acá hay y vendrá un cambio fuerte en las compañías y también habrá un cambio fuerte en la representatividad que tienen los empresarios. Eso no puede durar más. Yo ahí soy bastante crítico. Hay muy buena gente entre la generación de más abajo que debería manejar el tema gremial.
Un nuevo desafío para las empresas
“Me preocupa el tema de la migración”
“En el directorio de Embotelladora Andina tenemos una mujer (Susana Tonda). En el del Banco Consorcio también (Ana María Rivera). En el directorio de USEC hay varias mujeres”, enumera cuando se le pregunta por la participación de las mujeres en los directorios.
-¿Se valoriza o no que haya pensamiento diverso?
-Falta todavía. De hecho, resulta curioso que compañías con gran influencia en la comunidad, no tengan en su directorio al menos un sociólogo o un profesional que tenga una relación fuerte con la sociedad.
En Andina, a Susana Tonda no la elegimos este año sólo porque es mujer, sino porque tiene la competencia para insertarse dentro de la comunidad y entenderla. Tenemos un director de México lo que nos ayuda a comprender mejor lo que sucede en Chile porque allá la lucha contra el consumo del azúcar ha sido muy dura.
Lo otro que a mí me preocupa es el tema de la migración. ¿Estamos preparados como país para recibir tanta mano de obra de República Dominicana, de Haití, de Colombia o Perú? Las compañías tienen que pensar cómo afrontar esta problemática. Yo veo cómo se instalan las distintas comunidades en diferentes áreas (construcción, retail, servicios y restaurantes), son personas que vienen a trabajar y no a delinquir, pero puede producirse un choque entre culturas distintas.
La introspección de las empresas
“Equivocarse resulta muy caro”
-¿Las empresas están revisando su modus operandi?
-Sí. Ya no se trata de tener un comité de auditoría o un comité de ética para dar por cumplida la norma, están funcionando de verdad. El tema de la libre competencia también está operando. ¿Cómo regulo que un vendedor de Coca Cola le diga al dueño de una botillería que no le compre a la competencia porque él le va a dar un precio especial? ¿Cómo controlo eso? La única forma de hacerlo es educando a la gente y decirle: “Tu no puedes hacer eso”.
-Sin embargo, el académico Carlos Portales señalaba que Chile dedica a capacitación alrededor de 45 horas al año, lo que es poco.
– Depende de la industria, para nosotros el costo de no tener capacitación es demasiado alto, por lo tanto, superamos largamente esas horas. Ese era uno de los grandes temas que debería haber contenido la Reforma Laboral. Equivocarse resulta muy caro, incluso más ahora porque hay una sanción penal. En los países anglosajones funciona porque existe una cultura y sanciones penales elevadas.
-Allá también hay una sanción social muy dura que acá no se ve.
-No estoy de acuerdo, acá resulta caro equivocarse. Hay casos de compañías que han tenido problemas ambientales y sus empleados han sido recibidos a piedrazos en sus poblaciones. Yo creo que es caro.
-¿Es caro también para los altos ejecutivos?
-¿Hace cuántos años sucedió lo de las casas Copeva? Cosas así no se olvidan.
-¿Incluso entre pares es caro? ¿Para un Juan Bilbao, por ejemplo, que fue sancionado por uso de información privilegiada?
-Yo creo que sí. Ese es otro caso particular, pero el costo que él paga por haber hecho una cosa así, trasciende el valor económico. Eso de todas maneras.