- El máximo ejecutivo de la Corporación se apronta a reformular la Vicepresidencia de Proyectos y se prepara para afrontar un posible retraso en la puesta en marcha de Chuquicamata Subterránea. Ambas decisiones pasan por el directorio.
Nelson Pizarro anda con un lápiz, un cuaderno y su calculadora científica HP. “Me siento desnudo sin un lápiz y sin la HP”, se sonríe.
El presidente ejecutivo de Codelco que asumió el mando de la Corporación durante el último trimestre del año pasado, acaba de dar a conocer los resultados anuales de la compañía que implicaron un alza de producción de 3,1% y una baja de costos de directos de 7,8%, lo que no pudo mitigar la caída en el precio internacional que llevó a la empresa a tener un 22% de menores excedentes que en 2013.
Para este año tiene planeado una reducción de costos de US$ 1.000 millones, la mitad de los cuales “será pura gestión, es decir, mejorar la eficiencia operacional y la continuidad de marcha que es la piedra angular de cualquier proceso”. La otra mitad está dada por la debilidad del peso frente al dólar.
Publicado por La Segunda, viernes 2 de abril de 2015, pág. 26.
-¿Para qué tanto esfuerzo?
-Queremos que el costo directo en 2015 sea de 142 centavos de dólar la libra que es 8 centavos menos que el del año pasado. Nuestra meta, nuestro sueño, es acercarnos al segundo cuartil de costo que Codelco tenía hasta 2012 y que después perdió al llegar al piso del tercer cuartil.
-Estimó el precio del cobre en 280 centavos de dólar la libra para 2015, ¿ese es el precio de equilibrio para el largo plazo?
-Un poco más arriba. A 280 centavos será difícil desarrollar los 6 proyectos que tenemos que están calculados entre 280 y 300 centavos de dólar la libra.
-¿Cree que la producción mundial se puede caer este año?
– Se producirán cerca de 18,7 millones de toneladas de cobre mina este año en el mundo, lo que implica un crecimiento que variará entre 3,5% a 3,8%. Aunque debe tener en cuenta que siempre hay huelgas, interrupciones de producción y otros fenómenos que provocan que las estimaciones no se alcancen. En general, los presupuestos de las empresas están entre 3 y 5% por debajo de la realidad.
– ¿En cuánto sitúa la demanda?
-Sobre 3% de expansión.
El plan B de Pizarro
-También ha dicho que es probable que Chuquicamata subterránea se atrase un año.
– Es probable porque son 190 kilómetros.
-Usted ha hablado de 2 escenarios para mitigar esa demora en la entrada en producción…
-La procesadora de Chuquicamata tiene una capacidad de 180 mil toneladas por día y hay que llenarla.
-¿Lo que importa en una operación minera es que la procesadora no pare? ¿La mina no importa?
-La mina define el negocio. ¡Más cuidado! La mina determina si vuela el animal o no. Para tener ese convencimiento, hay que conocer a la señorita mina, hay que quererla, hay que distinguir las litologías. El negocio minero lo hace, lo conoce, lo define, la gestión del recurso minero. La concentradora lo que hace es concentrar la riqueza. Obviamente, la continuidad de marcha es uno de los factores de fracaso o de éxito del negocio. Si Chuqui Subterránea no logra hundir a tiempo, podría la concentradora quedarse sin mineral.
-¿De dónde va a sacar el mineral para llenar ese espacio?
-El escenario probable es que tendríamos un atraso de 8 a 12 meses. La primera alternativa es llevar mineral de Radomiro Tomic que tiene menor ley que Chuquicamata. La alternativa dos es seguir trabajando en el rajo que es la posición de los sindicatos, la que consiste en remover cinco años de estériles para sacar el mineral. Esto es lo que llamamos fase 50 y 51 y ¡no tiene valor económico! ¡No va!
Sin embargo, existe la posibilidad de extenderla de otra forma –a través de la fase 46-que nos permite remover 3,4 toneladas de estéril para generar 1 tonelada de mineral y no 7 toneladas de estéril para generar 1 tonelada de mineral. Y esta tonelada de mineral tiene 1,07% de cobre y 600 ppm de molibdeno y son 30 millones de toneladas. Este mineral es mucho mejor que el mineral de Radomiro Tomic y por eso, le llamamos un Plan B prima.
-Este tiene, además, el beneficio de que puede ocupar a los mismos trabajadores de Chuqui y prolonga la paz sindical.
-Esto tiene una razón económica.
-Pero tiene un beneficio laboral también.
-Obvio.
-¿Esta operación dura cuánto tiempo?
-Esto es por el quinquenio 2015-2020 y generaría del orden de 150 mil toneladas adicionales de cobre fino. En términos de valor presente debería traer US$ 400 millones positivo. Ya se hizo una primera presentación al directorio que requirió más información.
-¿El explotar la mina de esa manera afecta la rentabilidad de Chuquicamata Subterránea?
-Sí, al final y ya está descontado. El valor final es positivo y es una decisión económica.
-Si no se opta por la fase 46, ¿en cuánto baja la producción de la concentradora?
-No baja nada, porque allí la alimento con el mineral de Radomiro Tomic, pero que tiene menor ley.
-¡Usted está matriculado con Chuqui!
-¡No! Yo estoy matriculado con la rentabilidad. Mi único objetivo es ese. Yo no estoy jugando para Chuqui, sino que jugando para la rentabilidad. ¡Fuerte y claro!
HAY QUE IDENTIFICAR OTRA CUENCA PARA MOVILIZAR LOS RELAVES
No es posible ejecutar el fallo de Los Pelambres
-Usted que estuvo en la gerencia de Los Pelambres y que fue director de Antofagasta, ¿qué piensa del fallo que ordena demoler el muro del tranque de relave del Mauro?
– Me parece muy extraño y complejo el fallo. Vaciar un tranque no se hace de la noche a la mañana.
-¿Es un fallo posible de ejecutar?
-Negativo. Necesita un estudio de impacto ambiental, debo identificar otra cuenca para poder movilizar los relaves que están allí… pero no me corresponde comentar resoluciones de la autoridad medioambiental.
-Es que lo iba a llevar a la sanción sobre Caserones –donde usted fue su gerente general- por $ 7.500 millones…
-Tampoco lo voy a comentar. No puedo discutir las decisiones de la autoridad ambiental.
-Esos son dos ejemplos de las dificultades que tiene el llevar del papel a la realidad proyectos que han sido aprobados con un trazado que cambia cuando se concretan. ¿Cómo se puede cautelar que esto no suceda con los proyectos de Codelco?
-La lección aprendida es que debemos avanzar nuestra ingeniería más allá de lo que era habitual. Hay que ir al detalle. No debemos regularizar a posteriori. La ingeniería y el proceso de evaluación de impacto deben ser hechos sobre soluciones congeladas, lo que implica el desarrollo de ingeniería mucho más avanzada en estudios de factibilidad.
EL EQUIPO DE EL TENIENTE NO SE COMUNICABA CON EL DE PROYECTOS
La cultura de gueto es mortal
-A nivel de gobierno corporativo, ¿ya terminó de conformar su equipo?
-Diría que sí en la parte de operación, pero en la de proyectos es probable que no. En los próximos meses tendremos que opinar sobre cómo queremos tener la Vicepresidencia de Proyectos para que esté en condiciones de administrar estos recursos (US$ 5.000 millones anuales).
-¿Cómo controlará que lo que se está gastando se gasté en lo que corresponde?
-En la Vicepresidencia de Administración y Finanzas hay una gerencia que realiza un seguimiento de las promesas que hace la Vicepresidencia de Proyectos que es la que invierte y financia la construcción (…) Las luces rojas, verdes o amarillas deben aparecer a tiempo. No pueden aparecer cuando el partido está jugado.
-¿Cómo es posible una noticia como la de diciembre cuando se informó que el Nuevo Nivel Mina de El Teniente se atrasaría hasta 36 meses y que saldría US$ 2.000 millones más de costo?
-Eso es terrible. Por eso, hay que tener estas organizaciones.
-¿Qué sucedió en El Teniente?
-Algo que es frecuente. Los proyectos se aprueban cuando ya las etapas de maduración están cumplidas (y se extiende en una larga explicación sobre las distintas fases de este diseño) Cuando esas etapas no son seguidas estrictamente, o cuando hay externalidades no consideradas de manera adecuada en su momento y los proyectos se gatillan con cierto grado de inmadurez, puede ocurrir que se atrasen, se encarezcan y eso ocurre a menudo en los megaproyectos. Allí vienen las reformulaciones.
-Da la impresión que no había una comunicación entre el equipo permanente de El Teniente y quienes estaban a cargo del proyecto.
-Eso es. En este tipo de cosas es muy frecuente encontrarse con guetos y eso es mortal. No hay nadie que sepa más en el mundo sobre explosión de roca que la gente de El Teniente. No lo hay. Ellos son los que mejor saben evaluar el terreno, qué tipo de fortificación se requiere y cuál es el ritmo de avance compatible con una operación segura. Finalmente, hemos logrado establecer una forma de proceder. Ahora están comunicándose y el que da la aprobación es la gente de El Teniente a los contratistas. Implica ir más lento, pero más seguro.