- Esta empresa B de aseo se creó para disminuir la desigualdad salarial.
- Tiene por estatuto que la máxima diferencia entre el sueldo más bajo y el más alto al interior de la firma es de seis veces y puede llegar a 13 veces, dice su socio, Eduardo Castillo.
Publicado por La Segunda, 30 de agosto de 2016.
La empresa de aseo Próxima acaba de cumplir, el jueves 18, dos años de existencia. Fue creada por cuatro socios: Matías Fernández, gerente de administración y finanzas de Tecnigen, Claudio Seebach, vicepresidente ejecutivo de Generadores de Chile, Juan José Ledermann, gerente zonal de ACHS, y Eduardo Castillo, gerente general de Late!, quien es el único con experiencia en empresa social.
En estos días están a la espera de recibir su certificado como empresa B. “En la evaluación sacamos 138 puntos de 200 puntos, lo que es muy alto”, asegura Castillo.
-¿Qué pretende Próxima?
-Combatir la desigualdad que en Chile es de origen y, por eso, cuesta tanto la movilidad social. Quien nació con menos oportunidades, tiene trabajos más pencas. Por eso, creamos una empresa de aseo para empresas porque es un sector donde este fenómeno se da más fuerte.
-¿En qué se diferencian?
– Como Próxima presta servicios a precios de mercado, la única forma de pagar más a los sueldos bajos es que los ejecutivos ganen menos. La diferencia máxima que permitimos entre el sueldo más alto y el más bajo es de 13 veces y la idea es llevarlo a 10, lo que contrasta con la desigualdad promedio entre quintiles en el país que es casi de 40 veces. En segundo lugar, el sueldo mínimo que paga la empresa es 20% más alto que el nacional.
– ¿Cuánto gana el gerente general?
– Dos millones de pesos y la persona que gana menos, $309 mil líquido. La diferencia entre uno y otro es de 6 veces, pero nos reservamos el techo de 13 veces porque en algún momento quizás necesitaremos a alguien con más experiencia.
-¿Tienen ya utilidades?
-Sí, cerramos con una utilidad pequeña. Nosotros decimos que el trabajo vale más que el capital, lo que implica que a lo menos el 51% de la utilidad tiene que estar invertida en los trabajadores, ya sea a través del sueldo, beneficios, planes de salud colectivos, planes dentales y capacitación.
-¿A cuánta gente emplean?
– Hoy son 72 personas -8 profesionales- y a fin de año deberíamos terminar con una dotación de 110. Ya le prestamos servicios a Derco, Xerox, Brooks Brothers, a la administración del campus San Joaquín y al edificiode Innovación de la UC.
Apuntar al 40% más vulnerable
-¿Quiénes son las personas que trabajan?
– Son principalmente mujeres, con dificultades de empleabilidad. Nos focalizamos, por tanto, en personas muy jóvenes o mayores que al ingresar a la empresa estén en el 40% más vulnerable de la población.
-¿Les ha funcionado bien?
-Pensábamos que nos iba a ir espectacular y apuntamos al inicio al 10 o 20% más vulnerable, pero este grupo suele ausentarse más y le cuesta cumplir con una rutina, lo que nos forzó a contratar trabajadores con más experiencia laboral que sirvieran de ejemplo.
Lo otro difícil fue ganarnos la confianza de la gente. No nos creían que esta era una empresa diferente. Tuvieron que pasar meses para que se dieran cuenta que la cosa iba en serio.
-¿Se diferencian únicamente en los sueldos?
– No, además invertimos en preparar a las personas para que puedan optar a mejores trabajos. En este punto, contamos con el apoyo de nuestros clientes, quienes se comprometen a “prestar” a las personas en horario laboral –alrededor de 2 horas semanales- para que se capaciten.
El área de recursos humanos que llamamos de “personas y sentido” es la más grande de la empresa porque prestamos terapias sicológicas, coaching y orientamos a los trabajadores a aprovechar los beneficios sociales. Algunos nunca habían cobrado el bono marzo.
-¿De qué manera puede mejorar el tipo de trabajo?
– Po ejemplo, nos dimos cuenta que a la hora de almuerzo, algunos recepcionistas dejaban a las personas encargadas de aseo para que contestaran el teléfono o cuidaran el acceso. Para que puedan cumplir ese trabajo bien, estamos enseñándoles habilidades blandas, dicción, presentación personal y apresto laboral.
¿Por qué el bono transporte no funcionó?
“Las señoras nos dijeron que no sabían andar en bicicleta”
- ¿Cómo logran que los trabajadores lleguen a sus puestos de trabajo?
- Contratamos en la comuna a través de las municipalidades donde se va a prestar el servicio. En parte porque nuestra misión busca mejorar la calidad de vida y eso pasa por aminorar las horas de transporte lo que produce menos impacto medioambiental. Cuando eso no resulta, buscamos en las comunas vecinas.
- Dentro de las ideas que barajamos fue crear un bono de transporte en bicicleta, pero no resultó. Las señoras nos dijeron que no sabían andar en bicicleta.
- ¿Qué otros problemas han encontrado?
- Hay personas que por una cantidad de dinero muy bajo, prefiere no contratarse porque pierde beneficios sociales. Les conviene seguir en la informalidad y optar a los bonos del gobierno.
- ¿Cuánta rotación tienen?
- La rotación es baja -8% anual- , pero es media extraña porque en el mismo año la empresa comenzó con 12 y aumentó a 70 personas. Cuando se meten en el modelo y cumplen 3 meses de capacitación, la rotación es igual a cero.