- Quienes conocen los números de la compañía afirman que el diseño del negocio ya venía evidenciando problemas desde antes de 2010, los cuales se volvieron inmanejables tras la destrucción de la bodega de Chillán.
- Mañana, lunes 7, se constituye la primera junta de acreedores de esta distribuidora que nació en la Región del Bío Bío. El síndico de quiebras, Herman Chadwick, solicitará la continuidad de giro por un año. Los créditos verificados ante tribunales sumaban US$ 92 millones el viernes.
En la madrugada del sábado 27 de febrero de 2010 comenzaron remecerse los cimientos de la Rabié S.A. A pocos minutos de ocurrido el terremoto, un incendio empezó en la bodega del centro de distribución de la compañía, en Chillán viejo. Algunas luminarias cayeron sobre cajas y el fuego cundió con rapidez. Sorprendentemente, un grupo de trabajadores trató de apagarlo sin éxito, otros en iguales circunstancias habrían arrancado, aterrados por las réplicas o por las llamas. Los empleados aún sienten los efectos de esa catástrofe que terminó con 100 años de historia de una de las principales empresas de la Región del Bío Bío.
Este lunes 7 de octubre se reunirán por primera vez los acreedores para evaluar el futuro de la empresa de la familia Rabié que tras 3 años de buscar distintas salidas, pidió su propia quiebra ante el 22 Juzgado Civil de Santiago. La empresa es hoy manejada por el síndico Herman Chadwick Larraín, quien solicitaría la continuidad de giro por un año para poder vender el negocio funcionando normalmente.
Publicado por Economía y Negocios de El Mercurio, domingo 6 de octubre de 2013, página 12.
http://impresa.elmercurio.com/mermobileiphone//ipad/pages/homesite.aspx?BodyID=2&SupplementId=0&qs=0&PagNum=0&dt=2013-10-06
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Desde agosto a esta parte, se redujo el número de trabajadores, se cerró el centro de distribución de Antofagasta y sólo operan el de Santiago y Chillán, se acordó con la compañía de seguros de crédito, Continental, un sistema de pago en 48 horas que funciona desde la semana pasada. La idea es que el negocio sea rentable y que el punto de equilibrio sea un tercio de lo que era con la anterior gestión.
La única forma que tendrían los Rabié de recuperar parte de la compañía es que fueran capaces de levantar un convenio judicial de solución y que alguien quisiera comprar la firma, dejando a la familia con una participación menor. Esto se ve improbable porque los créditos verificados de Rabié S.A. hasta el viernes ascendían a $46 mil millones (US$ 92 millones), pero podrían llegar a unos $60 mil millones. Esta cifra no incluye la deuda que tienen los Rabié con los bancos aguas arriba. El BCI hablaba de pasivos totales por US$ 150 millones.
Ese es uno de los flancos que tienen abiertos. El otro es una disputa con las cuatro compañías aseguradoras involucradas en torno al monto que se le debe compensar por concepto de paralización de actividades. El problema es que la distancia entre la cifra demandada por Rabié y la que le ofreció la liquidación, es enorme.
El crecimiento que se apagó
No es primera vez que esta familia afronta un sismo de proporciones. En 1939 la entonces Casa Rabié – que distribuía telas importadas- soportó el terremoto de Chillán y salió adelante. En los 80 se transformó en Distribuidora Rabié con el objeto de abastecer al comercio detallista, llegando a tener 45 mil puntos de venta y contar con más de 200 proveedores. Empleaba a 1.200 trabajadores entre administrativos, operarios y vendedores y a cerca de 1.500 transportistas.
Su base de operaciones era Chillán, donde tenía sus oficinas centrales y el primer centro de distribución y logística. Luego se le unieron otros dos: el de Santiago y Antofagasta, cubriendo desde Arica a Chiloé.
El incendio de hace 3 años destruyó totalmente la bodega principal, “provocando la total paralización de sus actividades”, señala Francisco Bañados, representante de la familia y abogado de la oficina Del Río, Izquierdo Abogados.
Ante este descalabro, Rabié trató de abastecer desde el centro de Santiago y desde diferentes bodegas satélites a sus clientes de Curicó al sur, lo que le produjo problemas operativos, costos adicionales, subió el endeudamiento y perdió clientes.
Durante 2011, los Rabié contrataron a Virtus Partners – de los hermanos Larraguibel- para que realizaran un diagnóstico de la compañía. En la presentación que hicieron para requerir la quiebra indicaron que de acuerdo a las recomendaciones de esta consultora: reemplazaron a la mayor parte de la primera línea gerencial y áreas claves y redujeron las áreas de soporte con el fin de profesionalizar a la empresa; cerraron los locales de venta directa a pequeños comerciantes; y trasladaron ciertas gerencias y al área comercial a Santiago para potenciar la relación con los proveedores.
Paralelamente, Virtus Partners inició una reestructuración de pasivos con los distintos bancos con que operaba Rabié S.A. Entre ellos, el BCI al que el grupo le debería cerca de $ 16.000 millones. “Muchas veces, la familia Rabié colocó recursos frescos en la empresa. A mediados de 2011 ingresó capital de trabajo, vía cuenta corriente, por más de $ 3 mil millones”, dice Francisco Bañados.
Finalmente, la familia terminó con la asesoría de Virtus porque su incorporación “no generó un mayor valor de la compañía”, al tiempo que los proveedores se ponían cada vez más nerviosos. El Mercurio contactó a esta firma de asesoría, pero no contestaron los correos ni los llamados.
A inicios de 2012 se contrató a Servicios Financieros Altis S.A. –firma fundada por Tomás Müller, ex socio de IM Trust- con el objeto de reestructurar los créditos existentes con la banca para llevarlos a mediano y largo plazo.
Durante el segundo semestre de ese año apareció la familia Said Handal –accionistas de Embotelladora Andina- con la que se firmó un acuerdo de negocio, en virtud del cual este grupo inyectaría capital fresco a Rabié S.A. a cambio del control de la misma. Sin embargo, los Said Handal se desistieron en abril de 2013.
Ese fue un golpe de muerte para los Rabié, quienes acordaron con los bancos continuar en la búsqueda de un inversionista. En junio, el BCI informó que tenía un interesado y la familia estuvo dispuesta a ceder el 100% del control, pero finalmente los términos de la propuesta ofrecida por el inversionista no fueron aceptados por algunos bancos.
Uno de los obstáculos para concretar el ingreso de nuevos socios apuntaba a resolver la deuda que sociedades relacionadas al grupo habían contraído con el propósito de financiar a Rabié S.A.
En agosto ya algunas de las entidades que financiaban la operación, dejaron de hacerlo y eso terminó por hundir a la compañía.
El negocio que no funcionó
Una de las áreas de negocio que le generaron las mayores pérdidas (cerca de $12 mil millones o US$ 24 millones) a Rabié fue la filial Comercial Punto Rabié Ltda, que era una red de locales de mesones mayoristas que abastecía a pequeños comerciantes. La compañía echó a andar 7 locales en el segundo semestre de 2009 y luego agregaron otros 13. El resultado fue muy negativo: US$ 30 millones que nunca volvieron.
De hecho, fue lo primero que eliminaron cuando ingresó Virtus a asesorarlos. Y es que la decisión de desarrollar este negocio ocurrió prácticamente con la expansión de las grandes cadenas de supermercados – Cencosud, SMU y Walmart Chile- a regiones y a ciudades cada vez más pequeñas, las cuales causaron la muerte de muchos comerciantes pequeños.
A ojos de conocedores de los números de la compañía, el diseño del negocio ya venía evidenciando problemas desde antes de 2010, los cuales se volvieron inmanejables tras la destrucción de la bodega de Chillán. Porque tal como lo señalara su competidor Adelco – en una entrevista a este diario-, se trata de un negocio complejo y de márgenes muy ajustados. Pese a ello, cercanos a los Rabié están seguros de que habrá interesados por comprar la empresa, pues creen que varios apostaron a verla en el suelo antes de hacer una oferta por ella. El sentimiento que prima en el mercado es más de pena que de rabia por la caída de esta empresa familiar.
RECUADRO:
La otra larga batalla con
las compañías de seguros
El grupo Rabié era un antiguo cliente de la Compañía Chilena Consolidada de Seguros Generales S.A., empresa que lidera a las 4 firmas con las cuales la distribuidora suscribió sus contratos de seguros en 2009. Chilena Consolidada tenía el 59% del riesgo de la póliza, R.S.A. Seguros Generales, 20%; Mapfre Compañía de Seguros Generales, 15%; y la Compañía de Seguros Generales Penta Security, 6%.
Cuando se produjo el incendio, se nombró a Crawford Chile como liquidador, el que operó a través de Graham Miller Liquidadores de Seguros Ltda. A raíz de la cuantía del daño, Rabié solicitó un anticipo a Chilena Consolidada quien aceptó dárselo a los pocos días (US$ 10 millones). Luego vino un pago por UF 165 mil (US$ 7,6 millones) que correspondía a mercadería, edificios e instalaciones, entre otros.
Las relaciones se enturbiaron cuando hubo que saldar el monto por los perjuicios causados por la paralización de actividades. En este caso, al incendiarse la bodega, había que estimar lo que Rabié dejaba de ganar al no operar el centro de distribución de Chillán y los costos fijos que se mantenían, por ejemplo, sueldos y electricidad.
Esta glosa estaba asegurada en UF 340 mil al año (US$ 16 millones), sin embargo se había estipulado que la indemnización cubría sólo 6 meses, es decir, la mitad. Por eso, en la liquidación se le asignaron UF 173 mil (US$ 8 millones aproximadamente) que era lo máximo que podían compensarle, según la cláusula de la póliza,a lo que le restaron el deducible y el saldo del anticipo que se le había dado. Por lo tanto, el neto ascendió a cerca de UF 57 mil (US$ 2,6 millones aproximadamente)
Sin embargo, este monto estaba muy alejado de las pretensiones de Rabié que alegaba una pérdida por este concepto de UF 466 mil (cerca de US$ 21 millones), ya que señalaba que sus otras dos plantas también se vieron afectadas al estar sus operaciones interconectadas. La tesis de la distribuidora era que las tres pólizas que existían – una por cada centro de distribución- conformaban una sola unidad. De acuerdo a fuentes cercanas a los Rabié, el problema de fondo es que se trataba de un solo contrato que se dividió en tres pólizas para abaratar los costos del reaseguro y que esta decisión habría sido tomada a sugerencia de las aseguradoras.
Un experto en seguros explica que si se hubiera contratado una póliza que involucrara UF 1 millón por perjuicio de paralización, lo más probable es que hubieran participado menos compañías y el reaseguro habría sido más alto. Además, señala que debería haber una cláusula de interdependencia entre estos tres documentos, la que al parecer no existe.
El liquidador visitó los centros de Santiago y Antofagasta e indicó que el negocio en dichos lugares no se interrumpió a diferencia de lo que sí ocurrió con Chillán. Es más, de acuerdo a la estimación que hizo Graham Miller, los Rabié habrían subestimado el peso que tenía esta unidad en la contribución total, pues el liquidador llegó a la cifra de UF 486 mil anual y no de UF 340 mil que era lo contratado y lo vigente.
En diciembre de 2011, el tribunal nombró a Juan Pablo Appelgren como árbitro a pedido de los Rabié. Cuatro meses después, éstos presentaron una demanda de cumplimiento forzado de contrato de seguro e indemnización de perjuicios en contra de los coaseguradores, tanto por los bienes físicos dañados como de los prejuicios por paralización, así como también por el daño moral causado. Ninguno de los abogados involucrados quiso hablar sobre el juicio arbitral, pero dentro de los antecedentes del caso se señala que las compañías se negaron a pagar la “cifra indisputada” (las UF 57 mil) mientras no se lograra acuerdo total. El árbitro concluyó que dicho monto se le entregara a Rabié, pero las aseguradoras interpretaron esta medida como un prejuzgamiento, por lo que recusaron a Appelgren en el 19 Juzgado Civil de Santiago. Sin embargo, posteriormente no siguieron el caso y el tribunal lo declaró abandonado. Esto implicaría que el árbitro debe retomar nuevamente el proceso donde lo había dejado.