BITÁCORA DE UN GERENTE (5): “No ha pasado nada con los bancos”

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Jorge Greene
¿Cómo logra pagar los sueldos una cadena de restaurantes si no tiene ingresos? Jorge Greene, gerente general de Schopdog, hizo el recorrido que cualquier otro en su lugar habría hecho: primero avisó a los proveedores que no les podría pagar, luego suspendió a 405 trabajadores y se quedó con 58 activos, y finalmente, postergó el pago de impuestos. En paralelo, dejó sólo 10 locales funcionando y lanzó dos nuevas líneas de comida diseñadas para delivery: María Morena y Montalbano. A esta altura tiene poco a qué echar mano.
La falta de liquidez fue una preocupación que cruzó nuestras conversaciones durante estos 15 días. Desde mediados de abril, su esperanza está puesta en los préstamos con garantía del Estado que los bancos dicen que cursarán de manera “automática, masiva y estandarizada”. Este es su relato de cómo ha logrado sobrevivir a la crisis provocada por el coronavirus y es el quinto artículo de esta serie. La Segunda lo publicó el viernes 8 de mayo de 2020.

 

“Siento que estamos nadando y no veo todavía la isla. No sé cuánto nos falta para llegar. No ha pasado nada con los bancos. Estamos haciendo las presentaciones para los préstamos Covid19. Es mucha pega. Uno no negocia con un banco, sino que con varios. Ninguno se va a arriesgar a prestarte toda la plata, aunque sea con garantía del Estado. Por suerte, hemos sido súper ordenados y estamos al día.

Me dicen: muéstrame cómo te fue hasta septiembre, cómo te fue el último trimestre y cómo te fue a principios de año. Con un mes y medio de ventas que me presten, estamos bien. Pero no me sirve que me los den en julio, tiene que ser ahora en mayo.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (4): “Hay gente que soporta una guerra, cómo no vamos aguantar esto”

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¿Cómo se reorganiza un restaurante para vender por delivery? Para los que miramos desde afuera parece un cambio casi automático, pero está lleno de detalles. No es lo mismo armar un plato para un cliente que está sentado a pocos metros, que mandar un pedido a una dirección. No es lo mismo un garzón que un repartidor.

Durante los 15 días que conversamos con Jorge Greene, gerente general de Schopdog, este fue uno de los temas recurrentes. El delivery no soluciona sus problemas financieros, sí le ayudan a mantener a sus trabajadores activos, probar nuevos productos y generar algo de caja para reducir el monto que tendrá que pedir prestado a la hora de pagar las remuneraciones. Esto es lo que a él le fue pasando durante la crisis que ha provocado el coronavirus. Este artículo se publicó primero en La Segunda el 7 de mayo y es el cuarto de una serie.

“Alguien me dijo: “Jorge, no es momento de innovar”. Y es justamente lo contrario, este es el momento de innovar. Estoy aprendiendo, tengo un buen equipo y ando tranquilo.

¿Qué es lo peor que puede pasar? Que nos quedemos sin pega, que muera Schopdog, pero nos podremos recuperar. Hay gente que soporta una guerra, cómo no vamos aguantar esto.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (3): “A veces me llaman por cuatro aplicaciones al mismo tiempo, uno se siente atacado por todos lados”

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¿Cómo se organiza la operación de una cadena de restaurantes desde la casa? A contar de marzo que Jorge Greene transformó el comedor de su departamento en Avenida Kennedy en su centro de operaciones. Gasta menos en bencina, ya no destina dos semanas del mes para visitar regiones y locales, sino que se enfoca a hablar mucho por teléfono, WhatsApp o videoconferencia.

Greene es el gerente general de Schopdog y está en uno de los rubros más golpeados por la crisis provocada por el coronavirus. De los 34 locales que tienen entre Arica y Osorno, operan sólo diez. Se acabaron las mesas puestas, los garzones esperando a la clientela y la cocina trabajando a presión. Los únicos que llegan son los repartidores de las empresas de delivery y algún que otro oficinista que recoge su almuerzo para llevar.

Hace tiempo ya que Greene no tiene una reunión cara a cara con su equipo de nueve personas. Todo es por videoconferencia. Es lo que llaman teletrabajo y de esto conversamos durante 15 días con él.  Este artículo se publicó primero en el diario La Segunda y forma parte de una serie de cinco.

 

“Todas las mañanas hago una reunión online con los directores de la empresa y otra reunión con las personas que dependen directamente de mí o que tienen un puesto clave en estos momentos, por ejemplo, el encargado de capacitación de los chefs. Lo que sucede en los 10 locales que tenemos funcionando desde Antofagasta a Osorno, lo veo a través del jefe de operaciones que también integra este equipo de 9 o 10 personas. Ahora nos juntamos más que antes. Ya no tengo la excusa de que no puedo asistir porque estaré en regiones. La reunión se hace desde el lugar en que uno está y nos conectamos por Meet o Hang Out.

A veces, me llaman por cuatro aplicaciones al mismo tiempo:  Hang Out o Meet de Google, WhatsApp y Teams de Microsoft. Además, del teléfono y los correos. Uno se siente atacado por todos lados.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (2): ¡Horror! ¡Levantaron la cuarentena!

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¿Cómo vive una empresa la suspensión de sus trabajadores para sortear la crisis?

Schopdog es una de las primeras 66 mil empresas que se acogieron a los beneficios de la Ley de Protección del Empleo. No le quedó otra porque el gobierno ordenó el cierre de los restaurantes y sólo autorizó que operaran el despacho de alimentos o delivery. Es decir, de la noche a la mañana se quedaron con el 5% de sus ventas.

El relato que viene es de Jorge Greene, gerente general de esta cadena de restaurantes. Nuestra edición se limitó a agrupar las distintas conversaciones que tuvimos durante 15 días en un mismo tema y  La Segunda lo publicó el 5 de mayo.

“Cuando veo a Rafael Cumsille hablando por las Pymes, me pasa algo bien raro: siento que entiende el problema que estoy viviendo y que él ha vivido mi urgencia. A Cumsille no lo tenía en mi radar, pero cuando dijo que las empresas corren peligro y que hay un montón de gente que depende de ellas, sentí que estábamos en la misma. Me conecto mucho mejor con este señor mayor, de terno y corbata, que con Alejandra Mustakis o Juan Pablo Swett que son casi de mi misma generación.

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BITÁCORA DE UN GERENTE: “Hice un plan para enfrentar la pandemia, pero nunca imaginé que lo iba a ejecutar”

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¿Cómo es el día a día de un gerente general que tiene que sortear la crisis del coronavirus? Esa es la pregunta que Jorge Greene, gerente general de Schopdog,  me respondió no una vez, sino que cinco veces por semana durante 15 días. A veces la conversación se alargó casi por una hora, hubo oportunidades en que apenas duró 5 minutos. A veces lo encontré listo para ir a una guerra, otras parecía que estaba disfrutando de una tregua.  
En estas tres semanas, se ha vuelto un experto en tramitación legislativa, sigue al detalle los anuncios económicos del gobierno y las medidas del ministerio de Salud, recuerda con cierta precisión las fechas y los hechos que le marcaron la agenda, domina varias plataformas de videoconferencias y puede hablar con propiedad de los pros y contras de las empresas de delivery. 
Está en un rubro doblemente golpeado: primero, por la crisis social y luego, por la pandemia. De los 36 locales que operaba Schopdog, distribuidos entre Arica y Osorno, hoy funcionan a media máquina unos 10. La cifra cambia dependiendo de la semana y de si los números dan para mantenerlos con la cortina arriba.  Las mesas están vacías, sólo pueden entregar comida para llevar. Su clientela es la clase media emergente. 
El relato que viene es de Jorge Greene. Es lo que él vivió y sintió en estos últimos meses. La edición se limitó a agrupar los distintos diálogos por temas para que tuvieran una mayor coherencia. 
Este es el primer artículo de una serie de cinco que publica La Segunda a partir de este lunes 4 de mayo.

 “Casi no me reconozco”

“Hasta octubre del año pasado, mis preocupaciones eran diametralmente distintas a las que tengo hoy. Casi no me reconozco. Estaba en otra. Mi foco estaba puesto en la desaparición de los malls en Estados Unidos, lo que estaba obligando a los centros comerciales locales a ofrecer más entretención como cines y restaurantes, que comercio propiamente tal. Y nosotros queríamos estar en esa apuesta: cambiamos la decoración de los locales, la presentación de los platos y los protocolos de atención…, queríamos diferenciarnos de los demás. Las cosas iban bien, nuestras ventas habían crecido 5%, teníamos 19 locales en centros comerciales y otros 17 en calle, distribuidos en Santiago y regiones.

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