BITÁCORA DE UN MÉDICO JUGADO POR EL PLASMA (3): La procesión se lleva por dentro, tengo un paciente con covid

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El número de contagiados por coronavirus crece en la Región Metropolitana y la presión se va sintiendo incluso en institutos dedicados exclusivamente al tratamiento oncológico como es la Fundación Arturo López Pérez (FALP).
Las alarmas se encendieron cuando uno de sus pacientes dio positivo en el sur. De esto, conversamos durante diez días con el hematólogo Raimundo Gazitúa, quien coordina el proyecto de plasma convaleciente que llevan once centros de salud. Este artículo es el tercero de una serie de cinco que se publica en el diario La Segunda.

“Estoy en cuarentena. No he salido ni a la reja. Apenas saqué la basura.

La primera semana de cuarentena en la Región Metropolitana sólo produjimos ¡30 plasmas! Hicimos una reunión de emergencia y sinceramos nuestra capacidad de producción de plasma. Podíamos realizar 25 aféresis diarias en el mejor de los casos. La Carolina Selman se movió por todos lados.

Conseguimos más máquinas de aféresis -las que separan los componentes de la sangre-, más tecnólogos médicos y más insumos para producir plasma. Hay algunas importaciones de reactivos para coronavirus que han demorado hasta tres semanas en llegar. Algunos centros se vieron complicados por la falta de personal.

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BITÁCORA DE UN MÉDICO JUGADO POR EL PLASMA (2): Un amigo en peligro de muerte, ¿Me la juego o no?

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Encontrar donantes de sangre es complejo. Tienen que cumplir una serie de requisitos como no haber tenido hepatitis después de los 12 años, no haberse hecho tatuajes o piercing en los últimos meses, no sufrir una enfermedad autoinmune… y si se quiere donar para el plasma convaleciente, además de todo esto, debe ser un paciente recuperado de Covid-19.
Cómo aumentar las donaciones fue uno de los temas que frecuentemente tocó Raimundo Gazitúa durante nuestros diez días de conversaciones. Este hematólogo coordina un proyecto donde colaboran once instituciones que están empeñadas en probar una terapia experimental para ayudar a los enfermos de Covid a recuperarse más rápido.

 

“La primera transfusión de plasma fue para mi amigo Andrés. Salió en todas partes como el primer enfermo recuperado con plasma. Trabaja en la urgencia del Hospital de San Antonio, estaba en la primera línea y se contagió.

En un WhatsApp grupal, nos avisó que estaba con Covid. Tiene 40 años, joven igual, es diabético, se cuida poco, y desordenado como todos nosotros. Empeoró rápidamente, le costaba respirar y lo hospitalizaron acá en Santiago. Los indicadores estaban muy malos y lo podían intubar. Ya teníamos las primeras bolsitas de plasma listas. ¿Me la juego o no?, pensé. Lo conversé con el equipo y apoyaron.

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BITACORA DE UN MÉDICO JUGADO POR EL PLASMA (1): “Convencimos a los empresarios, no al Minsal”

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Raimundo Gazitúa es el jefe de hematología del instituto oncológico de la Fundación Arturo López Pérez (FALP). Corría 10 kilómetros diarios y se preparaba para la maratón de Berlín. Atendía pacientes, los diagnosticaba y les aplicaba un tratamiento. Era una vida acelerada, pero bajo control. Hasta que una amiga le mandó un pantallazo a fines de marzo y todo cambió.
Este es el primer artículo de una serie de cinco que publiqué en el diario La Segunda sobre cómo se levanta un proyecto que busca con ahínco dar una herramienta para el tratamiento de enfermos de covid en medio de una pandemia. Todo eso desde un centro oncológico altamente especializado en el tratamiento del cáncer.

“Soy médico clínico, no investigador, pero justo esa semana estaba en cuarentena parcial en mi casa, con algo más de tiempo y pude prestarle atención al mensaje de mi amiga Aya: “Rai, mira esto”.  Era un pantallazo de la BBC.Hablaba del uso del plasma convaleciente para tratar a los enfermos de Covid. No es nada nuevo. Ha funcionado para el virus ébola y se usó para la gripe española.Revisé lo que había en internet y justo ese viernes 27 apareció otro artículo que decía que China había aplicado plasma convaleciente a cinco enfermos de Covid con buenos resultados.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (5): “No ha pasado nada con los bancos”

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Jorge Greene
¿Cómo logra pagar los sueldos una cadena de restaurantes si no tiene ingresos? Jorge Greene, gerente general de Schopdog, hizo el recorrido que cualquier otro en su lugar habría hecho: primero avisó a los proveedores que no les podría pagar, luego suspendió a 405 trabajadores y se quedó con 58 activos, y finalmente, postergó el pago de impuestos. En paralelo, dejó sólo 10 locales funcionando y lanzó dos nuevas líneas de comida diseñadas para delivery: María Morena y Montalbano. A esta altura tiene poco a qué echar mano.
La falta de liquidez fue una preocupación que cruzó nuestras conversaciones durante estos 15 días. Desde mediados de abril, su esperanza está puesta en los préstamos con garantía del Estado que los bancos dicen que cursarán de manera “automática, masiva y estandarizada”. Este es su relato de cómo ha logrado sobrevivir a la crisis provocada por el coronavirus y es el quinto artículo de esta serie. La Segunda lo publicó el viernes 8 de mayo de 2020.

 

“Siento que estamos nadando y no veo todavía la isla. No sé cuánto nos falta para llegar. No ha pasado nada con los bancos. Estamos haciendo las presentaciones para los préstamos Covid19. Es mucha pega. Uno no negocia con un banco, sino que con varios. Ninguno se va a arriesgar a prestarte toda la plata, aunque sea con garantía del Estado. Por suerte, hemos sido súper ordenados y estamos al día.

Me dicen: muéstrame cómo te fue hasta septiembre, cómo te fue el último trimestre y cómo te fue a principios de año. Con un mes y medio de ventas que me presten, estamos bien. Pero no me sirve que me los den en julio, tiene que ser ahora en mayo.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (4): “Hay gente que soporta una guerra, cómo no vamos aguantar esto”

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¿Cómo se reorganiza un restaurante para vender por delivery? Para los que miramos desde afuera parece un cambio casi automático, pero está lleno de detalles. No es lo mismo armar un plato para un cliente que está sentado a pocos metros, que mandar un pedido a una dirección. No es lo mismo un garzón que un repartidor.

Durante los 15 días que conversamos con Jorge Greene, gerente general de Schopdog, este fue uno de los temas recurrentes. El delivery no soluciona sus problemas financieros, sí le ayudan a mantener a sus trabajadores activos, probar nuevos productos y generar algo de caja para reducir el monto que tendrá que pedir prestado a la hora de pagar las remuneraciones. Esto es lo que a él le fue pasando durante la crisis que ha provocado el coronavirus. Este artículo se publicó primero en La Segunda el 7 de mayo y es el cuarto de una serie.

“Alguien me dijo: “Jorge, no es momento de innovar”. Y es justamente lo contrario, este es el momento de innovar. Estoy aprendiendo, tengo un buen equipo y ando tranquilo.

¿Qué es lo peor que puede pasar? Que nos quedemos sin pega, que muera Schopdog, pero nos podremos recuperar. Hay gente que soporta una guerra, cómo no vamos aguantar esto.

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BITÁCORA DE UN GERENTE (3): “A veces me llaman por cuatro aplicaciones al mismo tiempo, uno se siente atacado por todos lados”

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¿Cómo se organiza la operación de una cadena de restaurantes desde la casa? A contar de marzo que Jorge Greene transformó el comedor de su departamento en Avenida Kennedy en su centro de operaciones. Gasta menos en bencina, ya no destina dos semanas del mes para visitar regiones y locales, sino que se enfoca a hablar mucho por teléfono, WhatsApp o videoconferencia.

Greene es el gerente general de Schopdog y está en uno de los rubros más golpeados por la crisis provocada por el coronavirus. De los 34 locales que tienen entre Arica y Osorno, operan sólo diez. Se acabaron las mesas puestas, los garzones esperando a la clientela y la cocina trabajando a presión. Los únicos que llegan son los repartidores de las empresas de delivery y algún que otro oficinista que recoge su almuerzo para llevar.

Hace tiempo ya que Greene no tiene una reunión cara a cara con su equipo de nueve personas. Todo es por videoconferencia. Es lo que llaman teletrabajo y de esto conversamos durante 15 días con él.  Este artículo se publicó primero en el diario La Segunda y forma parte de una serie de cinco.

 

“Todas las mañanas hago una reunión online con los directores de la empresa y otra reunión con las personas que dependen directamente de mí o que tienen un puesto clave en estos momentos, por ejemplo, el encargado de capacitación de los chefs. Lo que sucede en los 10 locales que tenemos funcionando desde Antofagasta a Osorno, lo veo a través del jefe de operaciones que también integra este equipo de 9 o 10 personas. Ahora nos juntamos más que antes. Ya no tengo la excusa de que no puedo asistir porque estaré en regiones. La reunión se hace desde el lugar en que uno está y nos conectamos por Meet o Hang Out.

A veces, me llaman por cuatro aplicaciones al mismo tiempo:  Hang Out o Meet de Google, WhatsApp y Teams de Microsoft. Además, del teléfono y los correos. Uno se siente atacado por todos lados.

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BITÁCORA DE UN GERENTE: “Hice un plan para enfrentar la pandemia, pero nunca imaginé que lo iba a ejecutar”

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¿Cómo es el día a día de un gerente general que tiene que sortear la crisis del coronavirus? Esa es la pregunta que Jorge Greene, gerente general de Schopdog,  me respondió no una vez, sino que cinco veces por semana durante 15 días. A veces la conversación se alargó casi por una hora, hubo oportunidades en que apenas duró 5 minutos. A veces lo encontré listo para ir a una guerra, otras parecía que estaba disfrutando de una tregua.  
En estas tres semanas, se ha vuelto un experto en tramitación legislativa, sigue al detalle los anuncios económicos del gobierno y las medidas del ministerio de Salud, recuerda con cierta precisión las fechas y los hechos que le marcaron la agenda, domina varias plataformas de videoconferencias y puede hablar con propiedad de los pros y contras de las empresas de delivery. 
Está en un rubro doblemente golpeado: primero, por la crisis social y luego, por la pandemia. De los 36 locales que operaba Schopdog, distribuidos entre Arica y Osorno, hoy funcionan a media máquina unos 10. La cifra cambia dependiendo de la semana y de si los números dan para mantenerlos con la cortina arriba.  Las mesas están vacías, sólo pueden entregar comida para llevar. Su clientela es la clase media emergente. 
El relato que viene es de Jorge Greene. Es lo que él vivió y sintió en estos últimos meses. La edición se limitó a agrupar los distintos diálogos por temas para que tuvieran una mayor coherencia. 
Este es el primer artículo de una serie de cinco que publica La Segunda a partir de este lunes 4 de mayo.

 “Casi no me reconozco”

“Hasta octubre del año pasado, mis preocupaciones eran diametralmente distintas a las que tengo hoy. Casi no me reconozco. Estaba en otra. Mi foco estaba puesto en la desaparición de los malls en Estados Unidos, lo que estaba obligando a los centros comerciales locales a ofrecer más entretención como cines y restaurantes, que comercio propiamente tal. Y nosotros queríamos estar en esa apuesta: cambiamos la decoración de los locales, la presentación de los platos y los protocolos de atención…, queríamos diferenciarnos de los demás. Las cosas iban bien, nuestras ventas habían crecido 5%, teníamos 19 locales en centros comerciales y otros 17 en calle, distribuidos en Santiago y regiones.

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